Oleh: Ningky Sasanti Munir
Penjualan SariWangi oleh Unilever kepada perusahaan yang terafiliasi dengan Grup Djarum pada Januari 2026—dengan nilai sekitar Rp 1,5 triliun—seharusnya menjadi alarm strategis bagi para pemimpin bisnis Indonesia. Bukan karena angka transaksinya besar, tetapi karena merek yang selama puluhan tahun menjadi ikon budaya minum teh bangsa ini pada akhirnya harus dilepas oleh perusahaan multinasional yang dikenal sangat disiplin dalam mengelola portofolionya.
Reaksi publik sebagian besar bernuansa nostalgia. Banyak yang mengungkapkan kenangan tentang teh celup pertama yang mereka kenal, atau bagaimana SariWangi menjadi “teh wajib” di meja makan keluarga. Namun nostalgia tidak mengubah kenyataan: kategori teh celup sudah lama berhenti tumbuh, dan SariWangi tidak pernah menafsirkan ulang dirinya di tengah perubahan preferensi konsumen yang bergerak cepat.
Dalam konteks inilah kita perlu melihat penjualan tersebut bukan sebagai tragedi, melainkan sebagai studi kasus tentang bagaimana merek besar bisa kehilangan relevansi jika tidak mengikuti perubahan zaman.
SariWangi adalah bukti keberhasilan inovasi di masanya. Ketika pertama kali diperkenalkan pada 1970-an, teh celup adalah revolusi kecil dalam dapur Indonesia. Praktis, higienis, dan mudah dibuat. Ia mematahkan tradisi menyeduh teh dengan daun longgar yang membutuhkan waktu dan ketelitian. Inovasi itu memberi SariWangi landasan kuat untuk diingat dan dicintai.
Unilever melihat potensi itu dan mengakuisisinya pada 1989. Selama bertahun-tahun, SariWangi tetap menjadi pemimpin pasar. Namun seiring perubahan generasi dan gaya hidup, kategori teh celup mulai kehilangan dinamika pertumbuhannya. Masyarakat urban pindah ke minuman siap minum, kopi premium, milk tea, minuman kesehatan, dan ragam produk yang mengandung pengalaman, bukan sekadar cairan dalam cangkir.
Di tengah transformasi ini, SariWangi memilih diam. Ini bukan pilihannya sendiri, tentu saja, tetapi konsekuensi dari strategi portofolio perusahaan yang menaunginya. Inovasi Teh Celup tetap berada pada wilayah aman: sedikit variasi rasa, kemasan baru, atau kampanye nostalgia. Sementara di negara lain, teh ditafsirkan kembali sebagai produk premium, wellness, atau bahkan gaya hidup, di Indonesia SariWangi tetap bertahan sebagai produk rumahan sederhana.
Tidak masuknya SariWangi ke segmen ready-to-drink adalah kehilangan kesempatan yang besar. Dengan kekuatan nama yang dimilikinya, brand ini seharusnya bisa menjadi pemain penting di kategori teh kemasan yang tumbuh pesat. Tetapi peluang itu tidak diambil. Akibatnya, SariWangi kehilangan momentum dalam kategori yang paling berkembang dalam industri minuman.
Para pembuat kebijakan di perusahaan besar seringkali menghargai stabilitas. Selama SariWangi masih menghasilkan pendapatan yang konsisten, mungkin dianggap tidak perlu mengambil risiko repositioning atau inovasi yang lebih radikal. Namun inilah jebakan klasik dalam manajemen portofolio: brand yang stabil tetapi stagnan perlahan berubah menjadi beban strategis, bukan aset masa depan.
Bagi Unilever, yang dalam sepuluh tahun terakhir menjalankan strategi rasionalisasi portofolio global, keputusan menjual SariWangi adalah langkah logis. Perusahaan multinasional tersebut kini berfokus pada kategori yang dianggap sebagai masa depan industri makanan dan minuman: plant-based, healthy beverages, premium tea, dan produk nutrisi. Teh celup mass market tidak masuk dalam visi jangka panjang itu.
Banyak perusahaan Indonesia mungkin menilai langkah seperti ini ekstrem. Namun inilah yang membedakan perusahaan dengan disiplin strategi tingkat global: keberanian melepas kategori yang tidak lagi sejalan dengan masa depan. Di Indonesia, masih sangat banyak perusahaan yang mempertahankan produk atau bisnis lama demi alasan emosional—“sudah lama”, “sudah dikenal”, atau “sayang kalau ditutup”. Tetapi pilihan yang mengutamakan nostalgia hampir selalu berakhir dengan biaya besar: kehilangan relevansi, penurunan profitabilitas, dan pada akhirnya hilangnya kesempatan untuk tumbuh.
Kita dapat bertanya: apakah SariWangi bisa diselamatkan jika inovasinya lebih berani? Jawabannya: sangat mungkin. Brand ini memiliki ekuitas yang cukup besar untuk masuk ke segmen premium, teh kesehatan, atau bahkan menjadi pemain besar di kategori ready-to-drink. Namun langkah-langkah itu membutuhkan perubahan strategi, alokasi modal, dan keberanian mengubah positioning. Tanpa itu, brand sekuat apa pun akan tergerus oleh perubahan preferensi konsumen.
Dalam hal ini, SariWangi adalah contoh klasik bagaimana brand heritage bisa menjadi ilusi keamanan. Para pemimpin bisnis sering kali menganggap bahwa kekuatan masa lalu akan melindungi brand dari persaingan. Padahal, generasi baru tidak memiliki ikatan emosional yang sama. Bagi mereka, yang penting bukan nama besar, tetapi apakah produk tersebut relevan dengan cara hidup mereka hari ini. Jika jawabannya tidak, maka sekuat apa pun nama itu, ia akan tersingkir.
Ada pelajaran penting yang dapat dipetik pemimpin bisnis Indonesia. Pertama, membaca sinyal perubahan kategori jauh lebih penting daripada mempertahankan ritme bisnis lama. Pasar yang stagnan adalah tanda bahwa inovasi model bisnis perlu segera dimulai.
Kedua, inovasi tidak boleh berhenti pada level kosmetik. Menambah varian rasa bukanlah strategi, dan mengubah kemasan bukanlah transformasi. Perusahaan harus memahami apa yang benar-benar dicari konsumen baru: pengalaman, nilai tambah, dan identitas.
Ketiga, dan yang paling sulit, adalah keberanian melakukan portofolio pruning. Ini berarti berani melepaskan brand atau kategori yang sudah tidak memiliki masa depan. Keberanian ini sering absen dalam perusahaan Indonesia yang sangat menghargai sejarah dan kontinuitas. Namun tanpa keberanian itu, perusahaan tidak akan pernah memiliki ruang untuk tumbuh.
Penjualan SariWangi seharusnya menjadi cermin bagi semua perusahaan Indonesia. Jika brand sebesar itu saja harus melepaskan masa lalunya demi fokus pada masa depan, mengapa kita masih begitu mudah terjebak dalam romantisme keberhasilan lama?
SariWangi akan memulai babak baru di tangan pemilik baru. Apakah brand ini akan menemukan cara baru untuk relevan di era minuman premium dan ready-to-drink? Apakah warisan emosionalnya mampu diterjemahkan ulang untuk generasi yang sudah tidak lagi minum teh di ruang tamu?
Jawabannya belum kita ketahui. Namun satu hal sudah pasti: dalam dunia bisnis yang berubah cepat, nostalgia adalah aset yang cepat mengalami depresiasi. Yang bertahan hanyalah merek dan perusahaan yang berani membaca masa depan.
Mengenai penulis:
Ningky Sasanti Munir adalah associate professor dan konsultan ahli bidang Business & Corporate Strategy; saat ini menjadi Rektor di Universitas MH Thamrin Jakarta.
